Xây dựng thương hiệu có chủ đích, thay vì phô trương

Abhijit Das
2 thg 5
5 phút đọc

Thương hiệu không phải là công cụ để thể hiện sự tinh anh hay đẳng cấp – thương hiệu tồn tại một cách có chủ đích và có mục tiêu rõ ràng. Đó là tất cả những gì cần có để xây dựng thương hiệu như một nền tảng cốt lõi của doanh nghiệp.

Art by Emanuele Morelli (LinkedIn profile)

Xương sống của tư duy thương hiệu chính là hoạt động kinh doanh. Nếu thương hiệu là "tài sản", thì hoạt động kinh doanh là "tiền mặt". Cách bạn phân bổ dòng tiền sẽ quyết định liệu và bằng cách nào tài sản thương hiệu của bạn sẽ tăng trưởng. Khi cần đưa ra lựa chọn ở quy mô lớn, "giá trị cốt lõi" sẽ là kim chỉ nam. Và hành động có tính chọn lọc đầu tiên trong kinh doanh chính là việc xây dựng một bản đồ chiến lược hướng tới mục đích rõ ràng. Trong bối cảnh kinh doanh luôn diễn ra dưới điều kiện bất định, một định hướng thương hiệu vững chắc sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua sự hỗn loạn mà không bị rơi vào trạng thái tê liệt.

Toyota, Patagonia, Faber-Castell, Tập đoàn TATA, UNIQLO, Shiseido, Singapore Airlines, Alibaba – tất cả những thương hiệu này đều đã trải qua nhiều biến động, nhưng vẫn vững vàng với một mục tiêu rõ ràng và nhất quán.

Khi bàn về tính chủ đích trong kinh doanh – yếu tố then chốt của những thương hiệu mạnh – chúng ta cần nhắc đến W. Edwards Deming, kỹ sư, nhà thống kê, giáo sư và chuyên gia tư vấn quản lý người Mỹ, người được xem là nguồn cảm hứng lớn đằng sau kỳ tích kinh tế Nhật Bản sau Thế chiến thứ hai. Cuốn sách nổi tiếng của ông, “Out of the Crisis” (Thoát khỏi Khủng hoảng), được xuất bản vào năm 1982, trong thời kỳ ngành sản xuất Mỹ đang đánh mất lợi thế trước sự cạnh tranh từ Nhật. Deming cho rằng cuộc khủng hoảng này không xuất phát từ sự lười biếng của người lao động hay các chiêu trò thương mại của Nhật Bản, mà là do các hệ thống quản lý sai lầm mang tính hệ thống trong các doanh nghiệp phương Tây.

Industrial Racking, Furniture Warehouse at Binh Duong, Vietnam

Ông đã đề xuất 14 nguyên lý quản trị nhằm chuyển hóa hiệu quả doanh nghiệp, bao gồm:

Duy trì sự kiên định với mục tiêu cải tiến: Các doanh nghiệp Mỹ thời đó thường chỉ chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn thay vì phát triển bền vững trong dài hạn. Deming kêu gọi phân bổ nguồn lực cho việc lập kế hoạch dài hạn, nghiên cứu và giáo dục, thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận hàng quý.
Áp dụng một triết lý quản lý mới: Ban quản lý thường dễ dãi với sự trì hoãn, sai sót và vật liệu kém chất lượng. Deming nhấn mạnh cần hoàn toàn từ chối việc chấp nhận sự thiếu hiệu quả và chất lượng kém như một điều hiển nhiên.
Ngừng phụ thuộc vào kiểm tra để đảm bảo chất lượng: Nhiều công ty dựa vào việc kiểm tra hàng loạt các sản phẩm đã hoàn thiện. Deming chỉ ra rằng cách làm này vừa tốn kém vừa kém hiệu quả, và thay vào đó, ông đề xuất cần xây dựng chất lượng ngay từ đầu trong quy trình sản xuất.
Chấm dứt việc chọn nhà cung cấp chỉ dựa trên giá cả: Bộ phận mua sắm thường chỉ chú trọng đến yếu tố giá mà bỏ qua chất lượng. Deming đề xuất xây dựng mối quan hệ lâu dài với một số ít nhà cung cấp có khả năng chứng minh chất lượng thông qua các dữ liệu thống kê.
Không ngừng cải tiến hệ thống sản xuất và dịch vụ: Các công ty Mỹ thường tìm kiếm sự ổn định thay vì liên tục cải tiến. Deming khẳng định việc nâng cao chất lượng không phải là một nỗ lực đơn lẻ mà là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người.
Thiết lập chương trình đào tạo hiệu quả: Người lao động thường được đào tạo sơ sài và không nhất quán. Deming nhấn mạnh sự cần thiết của chương trình đào tạo toàn diện và tiêu chuẩn hóa để giảm thiểu sự sai lệch trong thực thi công việc.
Phát triển năng lực lãnh đạo đích thực: Các giám sát viên thường chỉ tập trung vào việc đạt chỉ tiêu số lượng mà bỏ qua chất lượng. Deming phân biệt rõ giữa "lãnh đạo" – người hỗ trợ nhân viên phát triển – và "giám sát" – người chỉ đơn thuần theo dõi con số.
Loại bỏ nỗi sợ hãi trong tổ chức: Người lao động thường sợ hãi khi báo cáo sự cố hoặc đề xuất cải tiến. Deming nhận thấy rằng nỗi sợ là rào cản lớn cho sự giao tiếp trung thực và việc giải quyết vấn đề hiệu quả.
Phá bỏ rào cản giữa các phòng ban: Nhiều công ty bị chia cắt bởi các “hệ thống cát cứ” giữa các bộ phận, khiến các phòng ban cạnh tranh với nhau thay vì hợp tác. Deming khuyến khích tiếp cận theo nhóm, nơi mà nghiên cứu, thiết kế, bán hàng và sản xuất phối hợp chặt chẽ với nhau.
Loại bỏ các khẩu hiệu, khẩu hiệu động viên và chỉ tiêu suông: Ban lãnh đạo thường dựa vào các chiến dịch động viên thay vì cải thiện hệ thống. Deming cho rằng các khẩu hiệu tạo ra sự bất mãn khi người lao động không được cung cấp công cụ hoặc điều kiện để đạt được những gì khẩu hiệu đề ra.
Xóa bỏ các tiêu chuẩn máy móc và quản trị bằng chỉ tiêu số: Việc đặt ra các chỉ tiêu số lượng thường làm lu mờ chất lượng. Deming chứng minh rằng điều này khuyến khích người lao động tìm cách làm nhanh, làm ẩu, dẫn đến chất lượng giảm sút.
Gỡ bỏ các rào cản cản trở niềm tự hào trong công việc: Các hình thức đánh giá hiệu suất và cách quản lý theo số liệu khiến nhân viên bị mất động lực. Deming cho rằng các hệ thống này phá hủy động lực nội tại và tinh thần làm việc theo nhóm.
Đầu tư mạnh mẽ vào giáo dục và phát triển cá nhân: Nhiều doanh nghiệp không đầu tư cho việc phát triển nhân viên. Deming coi việc học tập liên tục là yếu tố thiết yếu cho sự đổi mới và khả năng thích nghi với thay đổi.
Huy động toàn bộ tổ chức tham gia vào quá trình chuyển đổi: Nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chỉ được triển khai bởi một bộ phận riêng lẻ. Deming nhấn mạnh rằng để thay đổi thực sự, mọi cá nhân trong tổ chức đều phải tham gia.

Nhắc tôi lần nữa xem nào, vì sao tôi – một người làm thương hiệu – lại đang bàn luận về Deming với một kỹ sư người Đức tại một xưởng sản xuất nội thất ở tận Bình Dương, Việt Nam?

Xin lỗi những ai nghĩ rằng tôi chỉ nên nói về Tên thương hiệu, Logo và Thiết kế nhận diện.

Hay ta cùng lên lịch một buổi gặp để bàn xem vì sao lại là “Toyota” chứ không phải “Toyoda” – và câu chuyện về 8 nét bút tạo nên biểu tượng huyền thoại ấy là gì?